经营犹如战役，就是在与竞争对手的对垒中如何以智取胜、以巧取胜、以强取胜，竞争对手就是敌人，用户就是要占领的阵地。
白酒产业除了复苏，比复苏更鲜明的特征是巨大的分化，以及由巨大的分化所导致的格局之变。
一流企业的明显复苏和三流企业的整体衰退，正是产业调整展开后，需求萎缩市场竞争加剧，市场向大型名优企业集中的表现。一流龙头企业其凭借品牌优势，品质优势、市场推广优势强势的挤压了弱势品牌，并且在更广泛的市场空间内持续全国化从而能稳定经营并在稳定经营的基础上适度成长。优势企业的增长来源于系统挤压增长，行业格局发展的推动力是“一线名酒和区域名酒、区域名酒和区域强势品牌”的竞争，混战加剧后，竞争会越来越残酷。
分析人士认为，白酒行业经历了深度调整后，无论是企业库存还是渠道库存都得到了一定程度的释放。当复苏来临的时候实际上白酒产业的格局已经发生了深刻的变化，这种格局变化体现在以下方面：一是茅台一支独秀完全走出了一条与众不同的逆成长之路，逆势拉大与其它竞争者之间的距离。二是五粮液、洋河、泸州老窖行业地位都发生了明显变化，五粮液被洋河追上，二者争夺行业第二的争斗还在进行。而泸州老窖还在为“保级”征战，洋河激烈追赶五粮液，五粮液不甘被追赶，老二之争仍存变数。三是古井贡超越山西汾酒。四是有根据地的地域名酒市场份额上升。
白酒行业提前存在的等级次序好像决定了高端只要把价格降低，就会挤占其它企业的市场，这种挤占形成一种多米诺骨牌式挤压，把低端挤出市场后行业调整就大体完成。看似规律性存在，其实格局仍存在很大的变数。
一线名酒战略下沉的冲击，名酒腰部价位产品全线下沉，加强市场操作精细化运作程度，无疑是要冲击区域名酒。区域型中小酒企围绕基本盘的“全力死保”，围绕中低端消费市场竞争强度持续加大。白酒行业新格局竞争战役的打响，就要求白酒企业更应该去重视了解它，用正确的心态，坚忍不拔的精神，敏捷的思维反应和丰富的智慧来打赢这场“战役”。
竞争更复杂规避机会主义
从行业本质属性而言，白酒产业是一个永久的“朝阳产业”，因为白酒代表的是一种人性在生理和心理的双重需求，即使对于那些不喜欢饮酒的消费者而言，白酒也具有不可或缺的社会需求，如情感沟通，所以，白酒行业的需求是持续旺盛的，而不像有些商品是社会发展特定阶段的产物，会随着社会、时代的变迁而衰落。
然而，一线名酒格局已定，中小酒企面临洗牌，区域性名酒竞争夹心层。行业格局发展的推动力是“一线名酒和区域名酒、区域名酒和区域强势品牌”的竞争，混战加剧后，竞争会越来越残酷。区域性名酒企业长期精准培育与巩固市场和消费者，一线名酒战略下沉无法轻易动摇其基础优势，但依靠其强品牌力，依然会蚕食区域名酒中高端产品市场份额。相对于其他区域中小酒企而言，同质化的产品、价位拥挤、竞争焦灼，应对不当将陷入一场无止境的消耗战争。从竞争力因素考量，要强化品牌升空，形象优于所有区域品牌，以“品牌认同”牵引消费决策；相对于一线名酒，要更加强调营销落地，地面系统优势和执行力要强于市场上所有的一线名酒。基于“双向竞争”的两方面工作，要求企业在品牌建设层面要迅速占据消费认知制高点，在市场建设中必须更深入、更精准。未来的竞争，中小品牌要转变企业发展思维，不要过分追求市场地位，更要围绕未来消费、未来的市场寻找“一席之地”，精准定位重塑品牌。
为此，更要规避机会主义陷阱。白酒行业到了“机会主义陷阱时代”，主流企业已不能再靠“机会主义”发展。首先，供应端的供应格局稳定，大的改变基本不会出现。其次，需求端的需求弹性减弱，价格刺激的边际效应在弱化。再次，成本端的企业成本透明，利益分配的区间在收窄。最后，竞争端的投入边际效应减弱，成本与收益匹配较难。未来品牌的竞争，不仅是品牌力的竞争，也不仅是价位优势的竞争，企业需要更加理性地找到自己的位置，市场会呈现更为错综复杂的竞争。
整合与并购要“严防敌人”
我们听很多业内人士倡导过这样一个说辞：白酒企业之间应该迅速兼并，最终剩下几个名酒品牌即可。虽然这种论断有点不负责任，但不可否认的是，白酒行业内整合并购一方面能够充分发挥双方企业各自的品牌优势，另一方面能够完全整合双方的原酒储备、渠道资源和团队资源等，从而推动整合并购后的白酒企业具备更为强大的市场竞争力。以洋河为代表的苏酒集团在并购的同时已经开始从产地优势向产业优势进行转变，区域性白酒企业在不断发展壮大的过程中，其本土化优势及根据地市场竞争优势将更加凸显。
通过行业内并购的不断发展，在未来的几年里白酒行业必将形成“几超多强”的竞争格局，即以茅台、五粮液等为首的几个全国性白酒巨头和以洋河为代表的多个大型区域白酒产业集团，整体来说白酒行业的市场集中度将不断提高。因此我们完全可以猜想未来会不会更多的出现像苏酒集团这样的白酒产业集团呢，如徽酒集团、晋酒集团等等。
尽管区域酒企通过整合与并购等方式，依托产品特色的打造、本土市场资源的独占以及消费认同的推进，不断地建立起企业自身的竞争优势，从而促进企业的长远可持续发展。需要我们保持清醒的是，产业内兼并、收购短期内不会形成主流，“大鱼吃小鱼”式市场吞灭将会势如破竹，产业端整合会急剧加速。特别是经过近三年调整，名酒集团、省酒集团在正常赋税的条件下，在一个强势县级市场三年广宣投资累积很可能是一个亿元酒厂一年的净利润。由此，在名酒转向精细化后，越来越多的县级酒厂消失了，越来越多的地区品牌在当地失去了主流地位，这就是白银时代新的市场竞争，黄金时代共生的局面将被彻底扭转。简而言之，白酒产业整合进入到了”市场吞灭时代”，酒企都要打“预防针”，没有对手只有敌人。
品牌力集中挤掉经营泡沫
随着优势酒企效率提高以及并购进程的推进将加速白酒品牌集中度的提升。
与发达国家白酒行业相比，我国白酒行业前十家企业的产出仅占总产量的25%左右，而发达国家占比普遍达到50%以上，美国占比达到了近70%，未来我国白酒行业集中度提升空间较大。另外，白酒企业除了自身扩张之外，还将通过并购实现全国化布局。目前，白酒行业分化愈加明显，具备品牌影响力和渠道优势的大型酒企将保持较好的增长势头，在提高企业规模和盈利能力的同时，将进一步提升自身品牌的集中度。
况且，白酒企业的竞争已经完全由当初纯粹的同质化产品的竞争过渡到品类竞争，然后由品类竞争还要上升到更高级的层次，那就是品牌力竞争，即在满足消费者某种愿望的同种产品中不同品牌之间的竞争，它考虑到更多的因素包括综合实力、形象、文化甚至时尚，传统的老八大名酒除了茅五泸谁还拥有全国性的品牌号召力呢？区域一些酒企的崛起和各自产品品类的丰富、差异化的减小无不都指向品牌层面的竞争。
如果说“黄金十年”是理想主义，过去三年是现实主义，那么2016年以后就是实用主义。换言之，市场竞争进入“实用主义时代”，酒企要用“实用主义”挤去企业经营泡沫。首先，没有优质资产就没有可持续发展。不管规模如何庞大、资产如何雄厚，品牌不够强、产品不够超级、队伍竞争力不足，那么就没有优质资产，而没有优质资产就难抗风险。其次，既要有规模杠杆，又要有盈利杠杆。白银时代，盈利是企业优质资产的表现，是企业结构工作到位的表现。白酒产业谈论增长应该是彻底回复到结构层面，即企业盈利，毕竟企业冒险的成功率已经很低。再次，富企业比穷企业更能突出重围。从“黄金十年”名酒复兴开始，名酒企业已担纲了标杆作用，而原来的营销创新企业则已经谈论很少了。究其原因，一方面是名优酒企业在价格带上已经形成了自身的壁垒，另一方面是其在经营思想已经做了很大的转变，并且积极于转型实施。第四，白酒企业经营进入“价值经营时代”，酒企规模经营必然让位价值经营和趋势经营。
“三网互通”顺应消费持续升级
白酒行业未来最大的改变一定是流通渠道的改变。“经销网、零售网、互联网”三网创新、三网融合将成为一支非常重大的力量。未来五年，中国酒业将会诞生一批新的“国美、苏宁、京东、天猫”，且这个趋势是不可阻挡的。
突破传统企业的累积化发展，在“大鱼吃小鱼”的发展中胜出的企业，一旦实现了跨界整合、跨资本整合后，将使酒水产业中的流通作用更加枢纽化，而一旦成为流通枢纽，必然成为白酒企业的推广平台，对行业产生巨大影响。所以，酒企必须积极应对“流通渠道变革进入超级大平台时代”这一趋势，并且要顺应和拥抱这样的趋势。
同时，随着社会经济的发展，白酒消费进入了“新文化时代”，白酒消费档次也逐步拉开。“少喝点、喝好点”与“新生态消费者”这两大新消费形态的逼迫将会促使酒企力促市场供应与消费文化对位。并且，伴随着茅五的相继涨价，其终端零售价又已接近千元大关，特别是茅台由于控货，处于奇货可居的地位，就像是打开了名酒提价的潘多拉魔盒，促使区域强势品牌也相继提价抢占高端、次高端价位留下的巨量增长空间。最先对价位段细分有着敏感反应的口子窖和小糊涂仙借助消费升级，首先在百元商务用酒市场取得突破，获取了第一轮发展先机，而以水井坊、国窖1573和国缘为代表的名酒新贵直接超越茅五的主流价位也取得成功，因此未来伴随着消费升级，白酒消费价格也会呈现向上走的趋势。另一层面，城市居民生活水平的提高和对健康饮酒的认知，中高档白酒将成为未来白酒消费主流，无不催热着中高价位白酒消费市场，这些也佐证了未来白酒消费会持续升级。“大而全、大小通吃”的企业将会少之又少，价位聚焦与区域聚焦将会推动企业明确自身最适合的发展区间，重组行业结构空间，在特定区间做大规模，做强效益。
做加法与做减法优化渠道
有业内人士称，酒业白银时代已经定型。酒企要跳好“定型之舞”，必须深刻理解定型年的基本规律，并且适应这种转折，对自身的经营策略做出关键调整。种种迹象与市场显示，强势产品需求在做加法，增速将快于行业，2018年将愈发明显。
据资料显示，酒鬼酒定位为中高端价位的产品，重中之重打造300元价位的产品；沱牌舍得重点做中高价位的舍得系列，一些特殊地区全年有望同增200%以上；另外，行业集中度提升在潜移默化的进行，名企营收和利润的增速明显高于行业的增速。而白酒行业供应在做减法。目前行业集中做大单品风气日益盛行，泸州老窖砍掉多个条形码曾引起业内热议，厂家在主动强化库存的管理，行业总体库存水平明显较去年同期低。行业龙头的贵州茅台、五粮液公开场合表示下半年要控货，有望带动其他酒企效仿，渠道将更加良性。
这也正是在渠道碎片化趋势下，对于渠道的理解，要从过去传统的“售卖场所”，转向以消费者为核心重新理解渠道。
酒店渠道功能削弱，酒水自带让酒店形象价、加价率成为空中楼阁，渠道发生深度变革；流通要像过去酒店一样精细做，联营体就是锁量，到有鱼的地方捕鱼。除了传统渠道升级，新型消费者渠道更加值得关注，宴席是渠道、社群是渠道。从传统渠道的精耕细作，过去强调“人人通、路路通、店店通”，到从消费者层面进行渠道推广创新实践，要实现“场景通、体验通、口碑通”。
从实际变革的效果来看，除了行业龙头企业利用自身积淀深厚的品牌实力充分实施腾挪之术、通过不断尝试来拓宽自身的市场外，绝大多数的地方龙头企业或区域性中小酒企均通过“做加法和做减法”朝着白酒快消化或精细化的方向转型从而使渠道更趋于优化。白酒的快消化或精细化是白酒行业自身变革的结果，也是顺应行业发展的需要。从广告酒到酒店终端盘中盘，从后备箱的消费者盘中盘到贿赂营销盛行，从白酒的粗放式营销到现在的精细化，这些都是特定阶段营销产物，无所谓优劣，有的只是不同阶段白酒格局重构时的各取所需及手段运用罢了。
