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曾经轰轰烈烈、欲挽电商巨头于狂澜的新零售浪潮，2019年被拍到了沙滩上。生鲜新秀不再攻城略地，传统零售商圈地线下便利店，这场狂飙了两年的新零售运动圈住了巨头，也圈住了新势力，它们被困其中，孜孜以求突围之路。它正在走到变革的临界点，这背后隐藏的，或许是整个消费结构的深层反转。
作为新零售的重要领域，便利店的扩张还在继续。
电商巨头们计划依旧，苏宁在2019年将新开15000家苏宁小店；而在2018年京东就表示5年内开设100万家京东便利店，当时天猫小店也计划一年开1万家门店。以便利蜂为代表的创业公司们则融资喜讯不断。
另一边厢，传统的便利店企业也未停下脚步。例如，全家计划到2024年在中国开到1万家店，罗森计划在3年内将中国的门店数量从1000家扩张到3000家。
伴随着便利店的扩张，却是不少无人零售店、无人货架黯然退潮。
整体来看，在中国市场上，便利店天下三分，一是传统便利店如罗森、711、全家；二是近年来电商巨头参与线下；三是独立的创业公司。
如果以三国做比，传统便利店更像是魏国，拥有一众精兵良将，并且有自己的盈利模式；而电商巨头们更像吴国，资源充沛；创业公司们好比蜀国，重新组建团队，招兵买马，也时常和巨头进行合作。目前来看，后两者还在运营投入期，摸索新的盈利模式。
在便利店领域资本还在进入，尤其是去年，行业融资规模都不小，如今巨头和新生者们还在探索中。横向对比来看，实体的创业比APP创业更稳一些，因为线上成本高企，APP推广费用极高，线下反而是新的入口，只是周期也慢一点。
对于巨头的业态，一位零售行业从业者告诉21世纪经济报道记者：“原来电商企业、连锁零售巨头，都是大公司逻辑，主要用两种形式。一种形式是在线下开店，另一种是赋能，做技术输出。但都是在大的体系下，孵化新的流量渠道，或者说用技术的方法做流量，新开一个线下流量入口，增加流量，把线下纳入到平台的流量体系中。大企业虽大举投入，但回报计算方式和711等传统便利店相比，还未成气候，发展周期模糊。”
最具代表性的就是阿里、京东和苏宁。其中，京东便利店和天猫小店主要以加盟为主，以轻资产的模式进行开店，改造“夫妻老婆店”的方式迅速复制。
根据21世纪经济报道记者的走访，最明显的改变就是店门口的招牌，店内摆放、设计并没有统一的风格。迅速复制的一大原因是加入方式简单，店主不需要加盟费，只需要押金就可以加入其体系，可以从阿里、京东电商渠道进货，不过在管理层面，电商们涉足的并不多。
苏宁小店目前采用直营的模式进行线下扩张，模式更重，目前，苏宁小店已经突破6000家。苏宁小店总裁鲍俊伟曾公开表示，苏宁小店一家店投入成本在100万左右。但是运营一年后，苏宁小店整体并未盈利，目前已经剥离出苏宁财报。
而大家的相同之处在于，巨头们都希望通过线下便利店作为入口，来延伸更多服务。比如，近期苏宁高管就表示，苏宁小店3.0可以做到“因地制宜”，根据不同目标客群，构建不同形式的“便利店+N”组合，如面向传统社区的儿童娱乐区，提供物流代收发与家政服务的“生活帮”模块等。
整体来看，大企业还在持续投入做品牌的阶段。同时也进入传统市场，比如阿里投资喜士多，苏宁收购迪亚天天。
传统便利店确实具有众多优越性，比如地理位置、单店的敏捷性、稳定健全的供应链。这些门店在面积等各方面控制严格、鲜食比例较高，且这类物种嵌入性很强，不论写字楼还是小区，供应链都可以灵活调整。
因此复制传统便利店供应链很难超越，尤其对于创业公司来说，要从其他方向错位切入，避开巨头和传统便利店的竞争，也许就会产生新物种。因为行业在继续细分，不同社群也需要更多业态。例如便利蜂，欲以软硬件结合的方式，为其APP积累线下数据流量，接入更多服务。据了解，便利蜂和北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪建立了合作，这将为鲜食餐饮部分提供支撑。
新零售内参创始人云阳子也表示，便利蜂是在做新模式，最近加强了餐饮部分；猩便利往无人零售方向探索；而传统的便利店，像罗森和全家，在场景上的改变比较大，比如餐饮面积放大一些，总体来说，改变并不大。
根据中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店发展报告》，2018年中国便利店实现销售额2264亿元，门店达到12万家，行业增速达到19%。单店日均销售额接近5300元人民币，同比增长7%。盈利能力略有改善，但运营能力和供应链效率仍需加强。
虽然便利店参与者众多，但是盈利者寡。全家、罗森、7-11都经过长时间的运营，才稳定盈利情况，甚至现在在国内还有正负波动。
为什么盈利这么难？云阳子表示，核心问题是成本高，人工成本增长很快、租金成本高企，带来的问题是店面之间的销售额差别大，整体效率不够高。
原先线下成本高，企业开始拓宽线上渠道，电商崛起，但是现在线上成本也很高，新零售其实是想找出更快降低成本的方法。然而，线下也并不乐观，在空间位置、商业地产上一直成本高企。
除了店面运营的成本压力，在一些大城市里，新晋者很难立足。有苏宁小店的内部人士告诉21世纪经济报道记者，广州和上海是便利店最发达的地方，比如广州就有20000多家传统便利店，平均600人就有一家店，竞争非常激烈。
对于传统便利店，鲍俊伟曾告诉记者：“毛利最高部分应该是在收银台热食，像关东煮、烤肠、玉米、茶叶蛋，这是第一个毛利高的部分。第二个是水吧类，就是咖啡、豆浆、奶粉。”
因此也不难理解，众多便利店都将餐饮区进行扩大。
对于盈利的考量，鲍俊伟表示，苏宁小店的盈利将会更侧重于线上，苏宁小店有专门的APP，其盈利模式包括广告等方式。按照内部规划，苏宁小店线上和线下销售额的目标比例是1：1。“我们对标便利店，有20%-30%的自营品牌，再把鲜食做到极致，利润已经很可观了，但是还是会亏钱。未来苏宁小店1500家，再加上无人货架和自助购物机，一天有接近120万到150万订单量，如果其中有10%能完成1：1，那利润就很可观了。”这是鲍俊伟描述的理想状态。
而便利店本来就是一个慢的行业，新进入的企业们还在不断投入中。习惯了互联网规模效应后，面对线下一家一家开店的节奏，各家都需要时间去找好定位、细分社群。
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