热门关键词：
有多少人知道萨莉亚？
这是一个主打意大利菜的快餐连锁品牌，但千万别误以为它就是意大利餐饮品牌。
萨莉亚1967年创立于日本，靠着“平价意餐”这一差异化定位，63年不败，在亚洲开出了1500多家直营门店，其中近400家在中国。
门店数量是其次的，关键是，萨莉亚的营利能力了得。
源萨莉亚财报，截止2019年8月
财报显示，2019年萨莉亚企业营收1540亿日元（约100亿人民币），其中大中华区营业额达339.3亿日元（约22.01亿人民币）。
对比国内最大的意式快餐品牌必胜客，百胜中国招股书显示，必胜客中国有2200家店，2019年营收为20.45亿美元（139.78亿元）。
把两个品牌门店数量和营业额进行换算，萨莉亚的营收跟必胜客差不多，但关键是，萨莉亚的客单价只有必胜客的一半。也就是说，萨莉亚的生意比必胜客更好，接待的客人更多。
同时，财报显示去年萨莉亚日本市场发展疲软，萎缩了4.2亿日元，但大中华区市场却显出了强劲的爆发力，营业额增加40.2亿日元（约2.6亿元），可见其中国门店发展得非常好。
在国内餐企纷纷叫嚣市场越来越难以捉摸，利润微薄，生存越来越难的时候，这个靠“平价”出位的日本快餐品牌却活得如鱼得水。它是怎么做到的？
1
“意大利沙县小吃”和“西餐界的名创优品”
萨莉亚2003年进入中国市场，首家店开在上海南丹路上，生意非常火爆。
据每日经济新闻报道，在此后长达5年的时间内，几乎每天傍晚，这家萨莉亚门口都会排起数十米的长队。17年过去了，类似的排队现象仍持续出现在它的很多门店中。
与味千拉面、吉野家等日本餐企通过与国内企业合作，授权品牌运营不同，萨莉亚的海外400多家门店全部自己直营。
企查查显示，其目前在内陆有3个子公司，分别位于上海、广州和北京。香港、台湾也分别有子公司。而内陆的3家公司皆由其日本公司独资持有，而且高管也都是日本人。
在中国，萨莉亚一向低调，除了打折，鲜少做品牌软文宣传，管理层也几乎不在媒体报道中出现。但在知乎上，单一个“为什么萨莉亚的西餐能卖这么便宜”的文章就能获得1.4万赞，以及1400多条网友评论。可见，萨莉亚在普通消费者中有极高的知名度。
而对于这个品牌的评价，大家给的非常一致：“平价实惠”“便宜好吃”“划算”，因此很多人还叫它“意大利沙县小吃”“西餐界的名创优品”“穷人的幸福天堂”等外号。
萨莉亚便宜实惠到什么程度？
有人说：萨莉亚是唯一一家，进去了有底气把菜单都上一遍的西餐厅。
的确如此。萨莉亚的产品，每一道都便宜。
意面10~20元一款；披萨系列18元起；海带丝、烤菠菜、莴笋丝等前菜7元一份；连葡萄酒都有36元一瓶的，可乐、咖啡、奶茶等饮料更是可以无限续杯！
一个人可以毫无压力点三四个菜，人均也不过是35元左右。而这个价格，在必胜客只能吃到一份意面或者半个披萨。
不仅如此，35元还可以吃得很丰富，消费自由度很大。
萨莉亚的菜单上有沙拉、披萨、意面、甜点、浓汤、饭类、焗类、葡萄酒、饮料等11大品类，约100种产品。值得一提的是，他们从不做套餐，吃什么全由消费者自己搭配，绝不强行拼凑。据说这是意大利的饮食文化，萨莉亚一直保留着。
因为便宜实惠，萨莉亚吸引了一大批看中“性价比”的学生党和普通工薪阶层。
一位网友表示：“我不止一次在萨莉亚看到爸爸慷慨地对孩子说，想吃什么随便点，一个能让工薪家庭的父亲对孩子说出‘随便点’的西餐厅，这就是它最伟大的地方。”
“穷人的幸福天堂”这个外号，应该就是这么来的。
当然，在大部分人大赞萨莉亚平价的同时，也不乏有人说：便宜是便宜，就是味道不怎么样。
一位网友的评价也很绝：比他好吃的一定比他贵，比他便宜的一定没他好吃，既比他便宜又比他好吃的，一定不能开发票。
都这个价格了，还要啥自行车啊？
2
是什么，支撑了萨莉亚的优质平价？
35元的人均，收益每年保持10%左右的增长；新店也在不断开，每年增加门店上百家……
在国内物价蹭蹭上涨，餐饮行业成本节节攀升，利润越来越薄的当下，相信大家跟观察君一样好奇，萨莉亚究竟是如何保持“平价”定位，维持营收的稳定增长的？
首先，萨莉亚的平价和创始人的理念、品牌基因有关。
正垣泰彦创办萨莉亚时还是一个在读大学生，他对餐饮满怀热情，但第一家店开业时生意并不好。为了改善状况，他做了一个大胆的决定：将菜品价格下降70%，但品质不变。
因为降价，萨莉亚生意肉眼可见的变好。而他也渐渐悟得了一个道理：“真正好的东西，应该既便宜又好吃”。后来，意大利菜在日本流行，他将餐厅聚焦做意餐，最终确立了“平价意餐”的品牌定位。
围绕“平价”这一定位，萨莉亚探索出了一系列降低成本的运营和管理手段。这些方法，在国内餐饮行业人工、房租和原材料都日益昂贵的今天，尤其有参考意义。
食材垂直采购、自产自销
“美味=原材料”，这是正垣泰彦的美食观，因此他非常注重食材的品质、采购、以及菜品的组合搭配。
在萨莉亚只有几家店时，他就提出了“萨莉亚60年构想”，希望建立从产地到门店的一条龙的制造直销系统，去除中间环节，用最低的价格获取优质食材。
现在这个构想已经基本实现。萨莉亚建立了一套垂直采购体系，原材料的采购、制作、销售均由公司负责完成，公司有一整套明确的采购指标，全权操作直营门店食材的采购，并由中央统一配送，节省了间接的人工费用及中间供应商的费用。
以意面为例，据红餐网报道，其意面是集中采购的意大利进口巧意（LIGUORI）。通过集中采购、签订合作协议，用很低的价格拿到了巧意。据悉，他们这款巧意（LIGUORI）的价格比必胜客的DIVELLA更贵，但成品的价格却比必胜客便宜一半。这就是规模采购的优势，降低成本的同时保障了品质。
除垂直采购外，为了保证食材供应稳定以及品质稳定，萨莉亚还建立了上游种植基地和养殖基地，完成自产自销。
据了解，在日本，萨莉亚的自营农场面积约有330万平方米，每年都能为餐厅提供质量稳定的蔬菜、牛肉等食材。他们甚至参与到食材种植环节中，例如它家用的番茄，种子是他们参与自主研发的，种出来的番茄比普通番茄果肉更紧实。
中央厨房前置作业，降本提效
去过萨莉亚用餐的人应该都知道，萨莉亚是高标准化的餐厅，上菜速度非常快。他们对外号称自己“厨房里没有一把菜刀”，咋一听十分不靠谱，但萨莉亚是认真的。
萨莉亚的产品不需要在门店厨房进行任何烹调作业，所有能够集中操作的厨房作业，都转移到了中央工厂规模化处理。
日本的福岛、埼玉、神奈川、兵库各县都有萨莉亚集中烹饪的中央厨房，国内也有食品加工厂。沙拉全部切好一袋6人份；通心粉预先煮开，然后按一人份装袋；生菜也是加工好与切细的胡萝卜拌匀后送到各分店备用。
如此一来，其门店员工只需要将加工好的食品，根据操作标准加热、装碟上桌就行。据悉，萨莉亚烹饪时间最长的一道菜不过8分钟。
中央厨房的规模化处理，提高了门店的运营效率，从而加速了翻台，而门店几乎不用厨师，也大大降低了人工成本。
灵活用工，提高人工效率
除了通过中央厨房提高企业运营效率，萨莉亚在用人方面也有两把刷子。
日本人工成本是国内的5倍以上，高昂的人力成本衍生出多种灵活的用工方式，比如合同工、临时工、兼职等。为了控制人工成本，萨莉亚实行全职+兼职的用人模式，除了正式员工外，面向职人、学生、家庭主妇等无经验人群招募兼职，挖掘临时工的价值。
以广州萨莉亚为例，其官网显示，公司的正式员工有1100人，小时工则达2000人，全职和兼职的比例接近1:2。
萨莉亚非常注重提升员工的工作效率，把员工的利用率提到最高。与国内众多餐厅的常用的绩效考核不同，萨莉亚重点考核“人时营业额”（人时营业额=总营业额÷总劳动时间），即一名员工一小时所能实现的营业额，讲究单位时间内的劳动效率，以此实现较少的人力维持经营，降低劳动力成本。
此外，萨莉亚有一个专门研究如何科学化工作，排除时间浪费、节约经费的部门。这个部门研发了一系列高效工作的小技巧，用来提高人效。如：
特别设计了能自动出水的拖把，规定拖地要按“U”字拖，提高清洁的效率。
上菜不用托盘，因为托盘一次只能上一两盘菜，而直接用手的话一次可以上三四盘（不适合中餐，烫手。）；上菜之后回厨房要顺手收走空盘子，绝不空手而归。
研发不会分离的沙拉酱，省去每次3秒的摇匀步骤。如果每天出100道菜，就能节省5分钟，这5分钟里，员工可以干很多活了。
巧选址、轻装修，节省租金成本
食材、人工、房租成本是餐企肩上的三座大山，前两者萨莉亚都有相应解决的对策，房租成本呢，如何降低？答案是：选址“去中心化”，装修“轻便化”。
萨莉亚门店目前主要分布在北上广深等一线城市，这里的选址“去中心化”并不是说摒弃市中心，去郊区开店。恰恰相反，其门店大部分分布在交通方便、人流量密集的商场或者社区附近，只是并不会拿黄金地段的黄金铺位，而是商场比较偏的位置，或者街边的二三楼，这些地方相对便宜。
因为忠实客户多，很多人就是冲着它的价格便宜、性价比高去的，因此这样的选址，对生意也不会造成太大的影响，租金成本也降下来了。
至于门店装修方面，萨莉亚更“绝”。它对店面的形状和大小并不是很在意，装修也以简约、简单为主，不搞过多的花样。而且，其不少店铺是承接了竞争对手关闭的门店，连一些装修、硬件设备等都直接“继承”下来用，省了很多装修费用。
萨莉亚通过对企业运营管理中，各个细节、环节的“死抠”，精打细算，成本得以一点点节省下来，而节省下来的这部分成本就让利给了消费者，让消费者以最低的价格享受超值的就餐体验，公司也在薄利多销中获得长久盈利和生存空间。
3
发展潜力大，但体验和服务问题也需警惕
疫情后，国人的餐饮消费更加看中“性价比”，萨莉亚的品牌优势更加凸显。
萨莉亚的开店节奏非常稳定，每年也就增加百来家。目前，其上海、北京、广州分公司各管辖着100多家门店，每个月都有好几家新店开业，这说明在这些一线城市，它还有很大的渗透空间。而随着二三线城市消费力的提升，设备、物流等条件的完备，“高性价比”的萨莉亚完全有向二三线城市下沉的优势。
但萨莉亚在扩张的过程中，并不是没有后顾之忧的。
国内餐饮行业这几年百花齐放，特色品牌层出不穷，极大地满足了消费者的体验式就餐需求。
与此同时，中式快餐也已经走过一昧模仿洋快餐的阶段，探索出做好中式快餐本土特色的方法，爆发出很强的品牌势能，如老乡鸡、大米先生、和府捞面等体验式快餐的迸发。洋快餐的光环渐渐消失，生存空间受到明显挤压，头部品牌如麦当劳、肯德基、必胜客也纷纷开始探索本土化发展策略。
反观萨莉亚，变化是极小的，客单价没怎么涨、菜单维持着一贯的风格、品牌形象和门店风格也都没怎么变。这有好有坏，价格不涨固住了一大批老粉，但对于新的年轻消费者的吸引力呢？
为了降低企业成本，保持“平价”特色，萨莉亚有意不重视门店面积，以及装修美观舒适度，这在前几年无可指摘，毕竟人均客单价摆在那里。
但随着国内年轻消费者看中就餐体验，对餐厅环境、服务等的要求提高，萨莉亚的短板就逐渐显露出来。
在点评平台上我们可以看到，虽然多数消费者表达了对萨莉亚高性价比的赞赏，但其中仍不乏对其服务和就餐舒适度不高的评价，其中“服务态度差”“空间小，太吵”的评价颇多。而萨莉亚的大部分门店看起来也确实比较老旧，有年代感。
或许也是注意到这一点，去年开始，萨莉亚华南、华北公司开始进行门店装修的升级，2.0版的萨莉亚仍是简约风的，但更加时尚明亮，符合年轻人的审美。至于服务的问题，可能要通过加强员工培训和培养本土化团队解决。
文章此前提到，萨莉亚的海外门店全部独资直营，高管也是日本总部直接派驻，这能更好地执行总部的理念和政策，保证企业经营特色的一致性，但管理问题也有。
首先是国内餐饮市场日新月异，这些外来团队要准确把握住本土市场的需求变化并不容易，如何将中国的服务需求和标准融入到萨莉亚的运营管理中，提高员工的服务水平，很考验团队的能力。
其次，跨国团队管理成本不菲，随着萨莉亚规模的扩大，如果还继续派用日籍管理团队，总部的运营成本只会节节攀升，而培养本土化团队，是一条相对可行的路。
总结
萨莉亚凭借着高性价比的产品和极强的成本管控能力，杀出了一片自己的市场。在餐饮微利时代，它的经验和方法，或许能给餐饮人一些启示。
从萨莉亚身上我们也可以看到，对于一个企业而言，重要的不是一下子能赚多少钱，而是磨练长时间赚钱的能力，这是企业活得长久的根本。
