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中国旺旺近期再一次经历了人事变动。
7月26日，中国旺旺控股有限公司（00151.HK，以下简称“旺旺”）发布公告称，詹豫峰因个人原因辞任旺旺执行董事及策略委员会成员，蔡明辉及黎康仪已分别获委任为该公司执行董事及策略委员会成员。在过去的一段时间里，旺旺董事会高层被指换血近四分之一。
“旺旺每年都会对各部门重组一次，主要是重新划分部门，产品归属部门也跟着变化。重组部门的做法已有几年历史，同时也导致人员流失。最近两年，公司的很多高层或功臣都被调整到无关紧要的岗位，无奈也就离开了。”曾在旺旺多个部门工作过的黎亚男（化名）对记者表示，“对于公司的人事动荡，多少是和业绩相关的。”
作为老牌快消品牌，旺旺的影响力近年来正在一步步消退。截至今年3月底的15个月的财报显示，旺旺的营业利润下跌7.4%至41.9亿元，净利润31.158亿元，同比下滑6.6%，同时毛利率由上年同期的47.2%跌至43.1%。为此，《中国经营报》记者就人事变动和业绩的问题向旺旺方面发去了采访函，截至发稿仍未收到答复。
据了解，詹豫峰在辞去旺旺执行董事及策略委员会成员之后，将继续担任幕僚长一职。而新成员蔡明辉，此前担任旺旺东南亚发展事业部总经理，还负责香港及澳门地区旺旺产品销售管理、品牌推广及商品与市场能见度提升等工作；黎康仪则是公司秘书，两者均直接持有公司一定数额的股份。
和统一、康师傅等老牌快消品牌相似，早年间旺旺通过大打广告、铺开渠道等方式，在内地迅速打开市场。2008年，旺旺在香港主板上市。从旺旺进入资本市场至今，从经营发展再到产品宣传，在老板蔡衍明的带领下，无不体现着家族企业的作风。虽然在2008年，蔡衍明曾公开表示“旺旺的未来就是要布局到没有我也可以”的说法。黎亚男对记者表示，“旺旺有点‘中央集权’的感觉，高层的人员变动其实多少和这个有关。这些年来，旺旺重要员工的离职并不鲜见，主要是他们去到无关紧要的部门或岗位之后，就无奈离开了。”
一直以来，旺旺是根据不同的产品设立不同的事业部。2017年，蔡衍明开始了大刀阔斧的调整和改革。据了解，旺旺改革了原有的组织架构，由原来的事业部改变为大区制，在全国成立了16个大区。总部各事业部的老总均深入到市场一线，担任大区的总经理，统管旺旺在该大区的所有业务，并制定了严格的奖惩措施。对于大区总经理来讲，同时要操盘米果、休闲和乳饮这三块不同的业务。
中金公司发表研报认为，旺旺采用区域制能够优化市场精耕，并促进各地区市场实现销售收入的最大化，还能够解决销售团队过于多样化的问题。而制定了激励制度，还规定未达成收入增速目标的销售人员将被淘汰，展现出领导层对于推动收入增长的决心。
不过，这样的做法受到争议。一位接近旺旺内部的人士告诉记者，旺旺最早是根据不同的产品设立不同的事业部，这也导致旺旺的经销商有些是重叠经营的。这种模式在规模做大后，经销商之间没有产生很好的协同效应，不同的经销商如何整合是旺旺面临的挑战。“不同的业务品类繁杂跨度大，品类之间渠道、促销手段等完全不同，大区制试图整合在一起是困难的，同时伴随着奖惩制度、淘汰制度，大区经理的工作并不容易。”
此前，中粮系旗下的中国食品（00506.HK）也面临过类似的调整并受到争议。据了解，当时中国食品的事业部取消后新成立的大区制，使得大区经理不但按品类销售，还要跨品类跨品牌操作，如不但要负责长城葡萄酒还要负责福临门食用油，甚至还要负责金帝巧克力等，而相应的经销商不仅要卖粮油还要同时卖酒、巧克力等。北京一家商贸公司的长城葡萄酒经销商表示，“不认同这样的变革，让我们卖红酒的去卖巧克力，这根本就是两码事。”
事实上，改革和调整的同时，旺旺经销商的热情正在逐步减退。此前一个和旺旺合作了多年的经销商陈言（化名）告诉记者，“在2014年结束了和旺旺的合作，从那年开始，像我一样终止合同的经销商有很多，都是老的经销商。”主要原因在于“旺旺就不太好卖，大家现在更追求健康了，米果类食品的需求减少了。还有就是冲货的问题”。
记者留意到，冲货在零售行业中是普遍问题，又有倒货的说法，指的是由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱。“旺旺还一直存在冲货的现象，就是跨区域销售，使得我们的销售价格没有利润。对于这种冲货，必须惩罚。”陈言说。
黎亚男对记者表示，近几年，旺旺经销商的业绩压力逐年增加，利润被逐渐稀释。“旺旺每年都会对各部门重组一次，主要是重新划分部门，产品归属部门也会跟着变化，对应的经销商原经销的产品也会发生变化，对既有的经销商利益有很大影响，导致市场的基础也付诸东流。冲货情况也比较严重，旺旺一直对经销商压货，使得部分经销商不得不低价抛货，由此导致一些经销商没有利润，只好终止合同了。”
旺旺并非没有在努力走出“中年危机”。旺旺集团产品研发总处总处长陈俊江去年接受媒体采访时表示，近两年来，旺旺一直在寻找突破口，加大了内部调整的力度。他表示，旺旺的多元化产品战略给销售体系带来了很大的压力，经销商手中产品系列众多，让其无法面面俱到、兼顾到各个产品线。按照调整，旺旺将产品区隔成不同的类别，分别招商，从而实现经销商横向数量的增长。
同时，陈俊江表示，新增加的一线经销商向下游渠道扩展二、三线经销商，让旺旺的经销体系整体几何数式的放大。同时，旺旺也对企业内部进行了调整，原各个事业部负责人直接下到一线督战管理，每个人负责一个业务片区，公司认为只有如此精耕细作，才能有办法扭转下滑。
中金公司的研报称，旺旺中国市场重新划分为7533个小型标准化市场（SSR），此前为2455个。2017年初至今已通过增加销售人员、签约新经销商完成近1000个小标市场的梳理工作。
在新品推出上，旺旺也试图下功夫。今年6月，旺旺公布了新品计划，包括推出邦德咖啡、“莎娃 SAWOW”果酒和草本饮料“大口爽”等饮品。在新品覆盖的果汁类、咖啡类和能量类等市场，旺旺不乏成熟的竞争对手，自身对年轻消费群体的探索仍不够足。
2017年，旺旺共推出了将近50款新品，在旺旺天猫旗舰店，专门罗列了“你没吃过的旺旺”新品一栏。在此之前，旺旺还曾推出许多“脑洞大开”的新品：美元造型的鱼烧、芥末辣椒味的牛奶糖、装在茶包里的压片糖果、比脸大的雪冰仙贝，不过目前，记者在超市并没有发现它们的身影。
“推新品乏力一个很重要的原因在于，只有旺旺总部一厢情愿，而其他各层级包括经销商等都有抵触情绪。其他品牌推新品是很有动力，对经销商等有利润和奖励，而旺旺在新品推广上比较欠缺，就是凭借客户和团队的数量大，新品定价很高，遗留的库存大部分由经销商买单，借由推新品大捞一笔。这样下来，新品的成活数量屈指可数。”黎亚男对记者说。
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